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21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代,知識創(chuàng)新為其靈魂。人類社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是靠科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新而推動的,而科學(xué)技術(shù)的發(fā)展是靠掌握它的人來實現(xiàn)的。因此,人才是科學(xué)技術(shù)發(fā)展的動力,也是經(jīng)濟(jì)競爭力的核心。

黨的十八大以來，習(xí)近平總書記把科教興國、人才強國和創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略擺在國家發(fā)展全局的核心位置，高度重視人才工作，提出一系列新思想、新論斷、新要求。綜合國力競爭歸根到底是人才競爭。據(jù)統(tǒng)計，人才優(yōu)先發(fā)展的引領(lǐng)作用不斷凸顯，特別是在推動京津冀協(xié)同發(fā)展、“一帶一路”建設(shè)、“中國制造2025”、脫貧攻堅等重大國家戰(zhàn)略中，人才“紅利”不斷筑牢跨越發(fā)展的基石。人力資本對經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)率已攀升至35％，人才貢獻(xiàn)率達(dá)到32.5％。人才對國家的重要性顯然易見，對國有企業(yè)而言，更是如此。

在當(dāng)前國有企業(yè)改革的浪潮下，黨的十九大報告將深化國有企業(yè)改革，與發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)聯(lián)系起來，指出了新時代國有企業(yè)發(fā)展的方向。國有企業(yè)在國際競爭中面對的是實力雄厚、規(guī)模龐大、經(jīng)驗豐富的西方大型跨國公司，為了在激烈的競爭環(huán)境下形成新優(yōu)勢，在產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈中占據(jù)中高端，需要立足培育適應(yīng)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)這一目標(biāo)，重構(gòu)國企改革動力體系。要達(dá)到這個目標(biāo)，除了需發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用和更好發(fā)揮政府作用，形成國有企業(yè)與非國有企業(yè)合作共贏新局面，堅持供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革這條主線，構(gòu)建科學(xué)合理的新產(chǎn)業(yè)體系，還應(yīng)不斷深化科技體制改革，形成現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)造就一大批具有世界一流水平的科技領(lǐng)軍人才和高水平創(chuàng)新團(tuán)隊。

從宏觀大局回歸到企業(yè)微觀主體層面，結(jié)合近期自己在全黨“大學(xué)習(xí)、大討論、大調(diào)研”活動中所學(xué)所思，作為一名國有企業(yè)基層管理者，有一些感悟。就自己所處企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來說，員工年齡結(jié)構(gòu)老齡化嚴(yán)重，年輕化中堅力量不足，在企業(yè)人才戰(zhàn)略規(guī)劃中，比起人才的招納，人才的培養(yǎng)和流失問題更應(yīng)該引起企業(yè)管理者的重視。員工懈怠或者離職的原因林林總總，但薪酬并不是員工懈怠或者離職首要條件，不受尊重、沒有主人翁的參與感、意見被輕視才是對員工較大的致命傷。據(jù)美國知名民調(diào)機構(gòu)蓋洛普調(diào)查指出：65%的離職員工其實是想離開自己的上司。所以，如何填補員工不滿的落差，讓企業(yè)像軍艦一樣揚帆遠(yuǎn)航，讓員工像士兵一樣斗志高昂？這是每一名管理者值得認(rèn)真思考的問題。

“誰來為這件事負(fù)責(zé)？他們怎么沒有事先溝通好？他們什么時候才能做好他們分內(nèi)的事？誰能夠解決這個問題？什么時候我才能找到好的人才？”在目前的企業(yè)文化中，個人責(zé)任感的缺失是非常普遍的現(xiàn)象，推諉、抱怨、拖延與執(zhí)行不力這些都是組織內(nèi)部的通病，而缺乏責(zé)任意識的組織和個人將無法達(dá)成目標(biāo)、無法在市場上與競爭對手一較長短、無法實現(xiàn)愿景，更無法讓個人和團(tuán)隊更上一層樓。

在《QBQ問題背后的問題》這本書中，作者米勒給我們提出了解決的方法：別只是把“團(tuán)隊合作”掛在嘴邊，而是問自己“我該如何貢獻(xiàn)一己之力？”以及“我要如何改變現(xiàn)狀？”。QBQ的原則即提高執(zhí)行力，提高執(zhí)行力的先決條件是提高個人責(zé)任意識。責(zé)任是一種精神，也是榮譽，它來自對集體的珍惜和熱愛，來自對集體每個成員的負(fù)責(zé)，是解決所有問題的核心。它不僅僅讓我們發(fā)現(xiàn)問題，而且能更深層次的幫助我們分析問題背后的問題，克服企業(yè)的通病,最終促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。當(dāng)員工或者管理者真正做到將個人責(zé)任意識融入到日常生活中之后，執(zhí)行的結(jié)果是驚人的：問題獲得解決、內(nèi)部障礙消除、服務(wù)改善、團(tuán)隊效率增加，以及應(yīng)變能力的增強。

任何事物都有兩面性，管理者所想要達(dá)到的目標(biāo)以及希望員工成為的樣子，是可以通過“鏡子”反射出來的。管理者對待事情的態(tài)度言行都會影響到員工；反之，管理者只要看看自己員工的樣子，就可以知道自己做事是什么風(fēng)格。所以要想員工做到團(tuán)結(jié)一致、有責(zé)任感、忠誠、富有激情、做事認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，那么管理者必須優(yōu)先轉(zhuǎn)變觀念，強化個人責(zé)任意識。如何做到？我認(rèn)為有以下幾點：

一是尊重員工。在與員工對話時，要摒棄“命令與控制”的心態(tài)，全心全意將注意力集中在談話上，廣納員工的意見，診斷出問題點，協(xié)商出可行的解決辦法，讓他們覺得受到尊重，激發(fā)員工的創(chuàng)造力

二是反向思考。當(dāng)你作出一個決定或員工的工作沒能讓你滿意時，先不要對他們嚴(yán)加訓(xùn)斥，而是先審視自己：我是否已清楚的說明目標(biāo)？我是否給了對方足夠的時間和資源來實現(xiàn)這一目標(biāo)？我是否對其進(jìn)行了必要的培訓(xùn)？

三是學(xué)會放權(quán)。放權(quán)并不等于放任自流，當(dāng)員工在相對規(guī)定的范圍內(nèi)，得到更大的自由度和自主性時，就會更加嚴(yán)苛的要求自己，因為他們覺得自己得到了尊重和信任。當(dāng)他們自主的去完成一件事情，并獲得肯定的時候，他們所得到的不只是薪水和職位，而是成就和自我價值的實現(xiàn)。適度的放權(quán)，會讓管理者得到意想不到的收效。

四是勇于擔(dān)責(zé)。當(dāng)問題發(fā)生，可能會出現(xiàn)推諉卸責(zé)的情況，管理者應(yīng)該知道何時該挺身而出，扛起責(zé)任。

五是適才適所。與員工加強溝通，了解他們的個人特質(zhì)，在不同的工作項目中挑選出最匹配的人選。

六是杜絕內(nèi)訌。內(nèi)部的紛爭和對立，對團(tuán)隊的競爭力是極大的傷害，管理者不能漠視內(nèi)訌，要及時制止，讓員工明白彼此是集體的一份子，是榮辱共同體，建立彼此的信任。

七是善于分享。及時向員工分享企業(yè)的發(fā)展思路、面臨的機遇和挑戰(zhàn)，闡述工作目標(biāo)，并讓員工朝共同的方向前進(jìn)，激發(fā)員工的參與度，成效會更顯著。

八是賞罰分明。面對員工犯錯，要明確讓他們知道會受到適當(dāng)?shù)膽吞?，同時要協(xié)助他們改正錯誤，積極面對工作；對于工作出色的員工，也要不吝于表揚和肯定，給予其更多的機會。

九是善待新人。管理者要懂得維持新進(jìn)員工對工作的熱情，才能更快讓員工有歸屬感，認(rèn)同企業(yè)文化。

十是營造氛圍?？刂乒ぷ鞴?jié)奏松弛有度，分工合理，讓工作氛圍融洽，更能拉近員工彼此的距離，增加團(tuán)隊凝聚力。

聚沙成塔、集腋成裘，“兵力”決定著企業(yè)戰(zhàn)斗力。只有當(dāng)管理者用好“鏡子”，做好自己，才能讓員工在正能量的環(huán)境下快速成長，發(fā)揮所長，激活團(tuán)隊最大潛能；只有無數(shù)個具有生命力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊才能更有力地推動新時代下的國有企業(yè)成為承擔(dān)新歷史使命的先鋒隊、解決“不平衡”“不充分”新矛盾的突擊隊、實踐習(xí)總書記治企新思想的主力軍、“做強做優(yōu)做大”新征程的領(lǐng)跑者，國資國企改革的推進(jìn)者。